最近，清華大學可持續社會價值研究院院長楊斌在各個場合都會談論AI。

　　作為大學倫理教育的推動者，他對AI的到來既歡迎又擔憂，既希望AI能帶來人類福祉，又擔心AI會削弱甚至剝奪人類的主體性，從而帶來一系列社會問題。他甚至在課堂上質疑學生以AI為主語后面加上使動詞和情緒動詞等來造句，因為他認為這會模糊人類作為主體的責任邊界。

　　同時，作為較早研究商業倫理和企業社會責任的專家，楊斌也發現，企業社會責任、企業公益在中國的演進，也進入了新的階段：走過了從“捐贈”到“與共內生”的路徑，經歷了從“財富回饋”到“社會價值創造”的路徑，“企業責任正在升級為對全球社會負責、對未來負責、對人類福祉負責。”

　　楊斌在接受《中國慈善家》專訪時表示，AI時代，企業公益的邏輯發生了深刻變化，不僅要從時間維度上評價整個價值鏈，還要考慮是否會承擔更大的可持續挑戰或成本。

2025年12月3日，楊斌教授在2025 S大會主論壇“洞見”環節致辭。圖|受訪者提供

從倒逼到覺醒

　　《中國慈善家》：您長期研究企業社會責任，也接觸過很多企業家，后來又成立了一個可持續社會價值研究院。為什么要專門成立這樣的一個機構？

　　楊斌：這和我個人的研究經歷有一定關系，2003年起，清華大學與日本法政大學、韓國慶熙大學的學者們共同合作，從多維角度對于東亞這三個國家的企業社會責任實踐進行評價，每年發布一份中日韓企業社會責任榜單。同時，鼓勵更多企業發布社會責任方面的報告，加強與社會各界的溝通。

　　當時我作為中國方面的專家，參與了2003年到2008年的評選工作。三個國家有共性，但差異也還是不小。日韓在男女平等用工等方面當時就一直評分較低，榜單出來也受到了他們國內企業的壓力；那對我是個很難得的學習、比較和借鑒的過程。

　　參加那一段的工作，我就觀察到中國加入WTO對于中國企業的社會責任促進有著很強的影響。因為要加入全球產業鏈，要把產品賣到全球市場的企業，就會受到來自供應鏈的鏈主和更強議價能力的上下游的很大的壓力，你就開始注意到，基本倫理立場以及社會責任的表現對于你的非市場競爭力至關重要。

　　我當時曾作為學術專家被邀請到沃爾瑪深圳總部參加他們內部的研討。成果之一是推出了一份建設負責任的生態系統的共識，沃爾瑪方面認為，他們可以通過負責任的采購，作為重要的杠桿，來撬動整個生態系統提高社會責任門檻，倒逼供應鏈前端企業去履行社會責任。

　　這都是我有親身參與和近距離觀察的事件。我自己在《中國青年報》上也寫了一年的專欄“商業世界倫理眼”，結合剛發生或正受到高度關注的商業倫理熱點、社會責任焦點來做評論，也遇到過稿子登出來后被找上門來要說道說道的經歷，那時候署名是經管學院院長助理，人家還說你這是不是拿清華來壓我啊，其實就是個人觀察、學者意見，但感覺到當時企業和管理人員的社會責任意識是不夠的，認知與行為都是比較被動的。

　　所以我在總結中國企業公益經歷的四個階段時，這一時期算是第一階段，主要的特征是伴隨著開放中國企業進入全球市場，倒逼社會責任意識的覺醒。雖然當時企業的行為不一定有很強的自覺性，但這是要融入到全球供應鏈中而不得不做的事兒，也事實上在補課、補短板，在教育企業和社會。

　　我自己的親身參與也讓我意識到，在喚醒社會的責任意識和企業的責任擔當方面，媒體一直扮演著非常重要且難以被替代的角色。消費者和規矩的廠商是支持媒體做一些揭露和曝光的，但是媒體因此受到的壓力也是不小的，大多數媒體總的出發點也是好的。如果沒有媒體公開這些信息，形成公共監督，給企業一些外部壓力，推動企業履行社會責任或許會更緩慢。比較起來，跟歐美發達國家不同，消費者發起的法律訴訟并不是那么顯性、快速的一個促力。

　　從中國加入WTO，到簽署巴黎氣候協定，以及這些年總書記開創性的生態文明思想，中國上上下下對可持續發展的共識度越來越高，而且比歐洲等國的行動力更強、轉型速度更快。我認為，這種意識與中國的體制優勢有關，三年攻堅戰的那種力度和全員參與，全社會的自上而下、從中央到地方的廣泛傳播都起到了很大的作用。甚至讓我感覺，我們是出現了可持續發展的原生一代的，就是從小就受到氣候變化和可持續發展的教育，骨子里就形成了本質認知和堅定信念。當然，從全球看，可持續發展的挑戰仍然巨大，SDG目標欠賬太多。

　　但在社會價值方面，我們仍有相當大的發展空間。可持續社會價值(Sustainable Social Value)，英文縮寫是SSV，其中第二個S強調的是社會，但除了我們過去認識的大社會之外，我通常特別強調還有一個小社會值得關注，就是企業組織內部的小社會。之所以特意這么提，是因為當你企業對大的社會所做的好事兒跟你在組織內部這個小社會中的行為和文化上立場相左時，就真的會引起人們對于這家企業是否具有一致性，甚至是否誠信的質疑。千萬別相信什么“內外有別”，現在都是連通的，什么內部信、內部處理等也都很大概率會被外部化，被街談巷議。

　　當然，2024年11月，清華大學成立可持續社會價值研究院，還有更深一層的含義，也體現出公益慈善、社會責任新發展階段的新特點。這個院的合作伙伴是騰訊公司，騰訊是在2019年的時候把“用戶為本、科技向善”寫進了他們的使命愿景中，到了2021年又專門設立了可持續社會價值事業部。我體會這不是給它原來的公益這一板塊換一個更fancy(花哨)的名字，而是要從“社會真正需要什么”的真實場景出發，去認真發現企業自身的核心能力能不能放進去，去解決一些長期以來解決不了的社會議題，即所謂，科技企業這么做，不僅可以發揮所長服務社會，也能夠激發創新，讓企業在長期發展中有活力，深度嵌入到社會的有機體中去。這個過程，還希望能夠是一種更加產品化的思維——我也總結過一個看法，那就是適合做這些好事兒的人更要體現出產品經理的本領，而不是公關事務的路數。

　　這是我們成立SSV研究院的一個重要出發點，想推動學術界與產業界更加融合，發現和總結社會價值創新的新理念、新模式和新案例，推廣能更行之有效的措施，在更大范圍內傳播那些走在前列的企業經驗，加強社會共識。大學也有一些優勢能夠在更大的國際平臺上去團結更大力量，并講好中國的SSV故事。這就是這個院的由來。

　　《中國慈善家》：SSV研究院的主要工作是什么？

　　楊斌：我們研究院的工作，首先承擔的是研究功能，做好知識貢獻。大學平臺具有開放性特點，每年我們都要向社會和業界推廣研究計劃和案例計劃，前者是面向全球學者征集相關研究課題，并為入選課題提供資助，后者是面向全行業征集可持續社會價值案例。

　　對于這兩個開放項目，我們并不局限于某個領域，對于申請者的身份也沒有限制，可以是高校研究者，也可以是企業人員，他們的研究能力很強，但相對缺少研究資源。而我們的企業合作伙伴，可以為研究者提供各種調研場景和資源。我們則通過這兩個開放項目，對企業實踐進行概括總結，將他們的研究學理化，促進可推廣可復制。

　　國際合作也是我們的一項重要工作，我們與施瓦布基金會、淡馬錫基金會，以及香港賽馬會慈善信托基金等都有良好合作，也曾經與西班牙Inditex進行過可持續發展合作。希望通過國際合作，加強國際組織、海外企業與基金會與中國企業和基金會的交流。

　　在能力建設上，提升公益慈善同行，特別是企業公益從業人員的素質、能力、視野和網絡，也都是我們努力的方向。去年我們完成了第一期SSV學者項目，這是一個針對企業高管的教育項目，今年計劃招收70名學員，都是一線的高手。

　　在這個項目中，清華SSV研究院的作用不僅僅是授課。學員之間相互學習、借鑒、啟發、互幫互助非常重要，如同一個社群。每當一個企業進行社會責任方面的研究、發布和行動時，你會發現社群之間會構成一個整體共創的氛圍。我們的社群非常活躍，不僅是日常討論問題的空間，還經常組織活動與相近領域的企業聯合開展項目。他們真的就成了一個“永不結課”的持續學習成長社群。

信任、信心和信念

　　《中國慈善家》：從企業領導者角度，老一輩企業家很多具有家國情懷，他們的慈善多是樸素地回饋鄉梓、扶危救困，而今天的互聯網新貴，特別是AI時代的創業者們，則遵循著另外一套慈善邏輯，對此您如何評價？

　　楊斌：每一代人都有自己的文化資本或者文化屬性，這受他們成長環境的影響，并且與成就他們的經濟基礎有著密切關系。

　　許多新一代創業者可能身處Global Native(天生國際化企業)，他一開始創業時就獲得了全球資本，再加上互聯網創業、AI經濟的特點，這讓他們有很強的天下整體觀，很多人覺得人類未來的福祉都與他們此刻的創新、發展相關，他們的立場決定著未來。

　　當然，中國人講究“聽其言，觀其行”，人們在面對各類企業宣傳時，不會只是憑著他一時一事的言論就輕信，而是會認真觀察和評價他們為社會、地球和人類帶來的實在的福祉。

　　每個領導者和每個組織都是立體的，因此，對他們的評價也應該從長期來看，系統地來衡量。比如過往有一段時間許多新能源企業在其成長發展過程中會受到質疑，盡管他們提供的產品和服務從長期看是節省能源的，但是在生產過程中也可能存在對化石能源的消耗。問題關注促進著問題的解決，好企業得經得起方方面面的長期評價。

　　另一方面呢，評價者本身也發生著顯著的變化，如果說新一代創業者可以被認為是在可持續社會價值領域中更加自覺的一代，那么社會公眾則是更覺醒也更挑剔眼光更高的新一代。社交媒體也催生了更為動態和復雜的企業與社會關系，這是比傳統媒體更有力的傳遞壓力的渠道，對企業來說也是更難把握的挑戰。

　　今年5月20日我去出席新加坡的亞洲慈善論壇，回顧了中國公益慈善走過的道路，從加入WTO后的倒逼，到先富起來的企業家階層的覺悟，到現在主動地將企業的科技所長服務社會所需，并在企業創新與產業鏈更前端就考慮到社會元素，海外的同行認為這是中國企業公益的優勢所在，有人稱它為后發優勢，真的是發展到這一個階段后才有的綜合創新。

　　你剛才提到了家國情懷，也注意到他們所支持的事情已經從一次性的救災濟困，到越來越多地支持他們認為對國家發展有重要作用的領域，確實如此。企業也很注意不去跟政府搶角色搶活兒，這里面有著充滿實踐智慧的地方。比如，支持基礎科研中常規支持還沒有也不容易做到位的“非共識創新”。像是騰訊基金會設立的新基石、科學探索獎，這已經不再是我們熟悉的扶危濟困的做法，從對基礎科學研究和中國的創新生態以及科研氛圍的促進來看，又非常重要。企業自身很難從中獲得直接或者間接的回報，體現出很突出的公益特征。

　　《中國慈善家》：從社會創新角度來看，您認為主要挑戰在哪里？

　　楊斌：挑戰還很多，包括政策法規如何跟上，東西部差距如何彌合，做好事兒同時促進公司治理健康發展，公益和社會價值創新如何支撐企業出海，等等。說一個我自己關注的挑戰吧，那就是社會整體的氛圍，如何能夠對于企業各式各樣的社會創新提高包容度，也增加社會的多元與共？做社會創新，要合乎民意，然而民意也是動態變化的，也有很強的情境性，這方面，簡單地求一致容易，但也就限制了有特色的創新不斷地涌現出來，煥發整個社會的生機勃勃。

　　我自己會觀察和思考這個問題，在SSV開學第一課中也與學員們做了分享和探討——如何讓企業不再孤軍奮戰，如何讓這些負責社會責任的管理者在企業內部得道多助，這是每個企業公益人都會面臨的嚴肅挑戰，也是需要不斷加強能力建設的地方。在分享中，我還特別談到如何通過非職影響來調動他們的上級(Leading Up)，同時也需要更有智慧的向外領導(Leading Outside)。

　　向外，是一個非常復雜的事兒。當我們完成一些滿足社會需求的任務時，實際上也抬高了社會回應的期望值。很多人都在吃過苦頭后領悟到，不能做到底的好事，就不要輕易開始——這本身體現你的責任感。這背后是心理學——人們希望你首尾一致、言行一致，心口一致，你做好事兒，社會期望值也相應會提高，這就要求你下次得做得更多，才能有差不多的社會響應。如果你的行動減弱或僅做到同等，社會滿意度就會下降，你就會覺得很委屈，這就是預期管理失當的后果。

　　還有一個挑戰是評價公益和社會價值創新的成效問題。對所有做社會公益的人而言，如果不能很好地進行評價，并且將這些評價與自己的股東、投資者、管理團隊坦誠建立共識——這是基礎性工作、而不是裝飾性的；是戰略性的，而非因應權宜的——缺乏共識，就有可能沒有了戰略和資源的大后方，遇到一些風波、噪音、壓力，你所做的社會責任或公益不僅不會被認可并持續受重視，而且還可能在公司資源緊張的時候，首先被割舍。

　　所以，我們不能將一些問題視為公關問題，熱衷于錦上添花，發新聞稿，被特定群體關注。我們應該尤其重視企業中的公益部門或者社會創新部門的長期性、戰略性和與核心業務的交融協同，持續衡量它們給公司帶來的實在價值并不斷迭代改善。長期看，企業越來越需要公眾賦予它的長期信任，需要投資者和組織成員對它的長期信念。

　　另一重挑戰則是來自經濟形勢和國際形勢的變化。從去年開始，企業捐贈處于頂風承壓的狀態，這與經濟發展和國際政治有很大關系。目前國際經濟政治環境越來越錯綜復雜，這對于企業公益提出了很多挑戰，企業在做公益時，還需要考慮這會為他們推向全球帶來積極因素，還是可能形成障礙。比如綠色能源和新能源車企在進入歐洲時，會面臨很多非關稅壁壘，在嚴格施壓中，原本有些社會公益項目也會被以他們的視角來各種質疑。

　　《中國慈善家》：具體而言，公益給企業帶來怎樣的價值？

　　楊斌：信任、信心和信念，我認為這三個“信”對于組織中從事社會價值創新的人非常重要，組織的成員希望回去可以告訴自己的朋友、家人和子女，自己在一家非常負責任的公司工作，這本身是一種驅動力，會帶來自豪感，工作中的主人翁意識也會增加，不亞于獎金等物質激勵。

　　對于投資者而言，這三個“信”也很重要。我觀察到，很多新一代創業者在募集天使投資和A輪投資時，強調自己對人類福祉和社會需求的關注。從投資人的角度來看，尤其是在投天使輪時，他們對創業者為人的看重，超過了對其具體的項目細節的看重。如果投資人發現創業者對社會有深層的關照、關心和關懷，他們會覺得他在看待這個世界的時候有正確的價值觀，遇到難題會更有韌性，長期看也更可持續。

　　三個“信”對于新一代消費者來說也同樣奏效。你會發現，年輕一代在氣候問題、性別問題、員工權利問題以及教育成長問題上有著更進步的觀點，他們也更在意自己所購買的產品在這些方面是否存在污點，以及是否有積極主張。一旦某家公司出現丑聞，便無人再購買它的產品。而當某些產品表達進步主張時，例如源頭企業對乳品行業和自然資源的關注更加強烈，就會吸引新一代年輕人為觀念而多做支付。

　　我認為，三個“信”，是從事社會價值創新或者企業公益的從業人員需要深化理解的內容。我在課上討論領導力議題時，會區分傳統的控制與管理的角度，與鼓勵創新、增強活力和心理安全的領導力的角度不同。我們的工作最需要喚醒的不是別人根據制度和流程來服從，而是別人因為你的使命、愿景和價值觀而愿意心甘情愿地加入。

　　《中國慈善家》：您剛才提到領導力議題。我注意到您在很多場合講領導力時都反復講"與共"這個詞，去年清華 SSV 學者項目開學第一課，您講的題目就是"與共領導力"。為什么"與共"在您心里分量這么重？對企業來說，怎樣才算真正做到"與共"？

　　楊斌：如果說有一個關鍵詞，是我推動企業公益向善中希望更有歷史和文化穿透力，并得到更多企業伙伴認同與踐行的，那就是“與共”。去年清華 SSV 學者開學第一課，我講的題目就是“與共領導力”——這個時代，最有韌性的力量，不是強大，而是“與共”。SSV 的與共，講究的是“與社會痛點共情、與主營業務共融、與內外合作伙伴共創、與人類長遠福祉共進”。

　　我這個“與共”的念頭，不是憑空生出來的，最早的種子是在一次國際會議上種下的。我記得那是在2008年12月的時候，我作為清華經管學院的倫理課教師代表，去到紐約的聯合國總部，參加首屆的PRME(Principles for Responsible Management Education，負責任的管理教育原則)國際論壇，給潘基文秘書長以及其他國際組織的代表提倡議，加快促進商業倫理和社會責任教育。當時為了顯示各大洲都有份參與，我就被安排成了代表亞洲管理教育界的代表發言，結果我有了一個鮮明的感受，別說各洲了，就是亞洲各國，發展階段不同，文化背景各異，對倫理和責任的認知也是有不小的差別的，概念性共識可以有，但具體到行動上沒那么容易形成一致，大方向看齊就很不容易了。這算是給我上了一堂美人之美美美與共的實踐課。那時候也讓我產生了用“與共”而非“團結一致”也許能更恰當地表達不同社群、代際、文化之間價值觀求同存異的念頭。

　　企業規模有大小，要學會按“能力 × 痛點 × 愛”找到與共的生態位，量力而行又盡力而為，不是大家伙都撲上去做一樣的事，而是各自在最擅長最熱愛也最被需要的位置上把事做新做長久。

　　大企業不托大，更要有善引擎的心態和擔當，追求開放且沉靜。開放是很有價值的，越多人一起用越好用，用的過程本身也在優化，產生網絡迭代效應；沉靜則是很美的，善引擎的美就是本事再大也不搶戲、不替代主角發聲謀事，“利萬物而不爭”，讓一波又一波為善者立在潮頭，大企業自身甘愿做托舉者、促進派。這是我心目中大企業在與共生態里最難得的姿態。而且，即使業務上存在比學趕超關系的友商，也可在社會價值創新層面與共。誰有經驗也不該是鶴立雞群或者一騎絕塵，而要樂于分享、借鑒推廣，更有鋪路搭橋的行業公共品思維。

　　當然，與共也有更適合起步的議題領域，大致上體現這樣五個特征：

　　第一個是非競爭性強、靠單一主體解決不了的公共議題：基礎科研、氣候變化與雙碳、公共衛生、應急救災；

　　第二個是需要跨行業跨界別能力的組合：AI 適老、無障礙、防詐打拐、鄉村人才振興——技術公司出工具，行業組織出場景，本地機構出扎根；

　　第三個是長周期、要定力、少掌聲的,我叫做“Unspoken Voice(沉默之聲)”：恰恰因為周期長回報慢，才需要共建分攤、生態接力；

　　第四個是具有全球公約數性質的：全球減貧、教育普惠、AI 時代新教育變革，一方面跨越分歧，另外也直接服務于中國企業出海的正當性；

　　最后一個是在地性與敘事性強的：出海正當性與供應鏈 ESG——社會價值是個動態目標(移動靶)，有時代變動性，也有文化差異性，要做好鄰居、好“公民”，不做外來大戶暴發戶獨占戶，講“與共”的故事而非“我來我厲害你差得遠、我管賺錢你管眼饞”；技術領先確實決定著你能不能去，但只有正當性和與共敘事的成功才能決定你能不能留住好好活下來。

　　"與共"是個技術含量很高的活兒，這是為什么我總是一再地說，今天的社會責任負責人，在企業中要更像是一個與共領導者、產品經理人，而不是救火隊長、散財童子。

AI時代的可持續社會價值

　　《中國慈善家》：我們正迎來AI大暴發的時代。AI創造了經濟價值，解決了很多社會問題，但同時也帶來更多新的社會難題。AI如何向善？

　　楊斌：AI 來了，對做企業公益的人會有什么影響？我在2024 年 12 月第一屆 S 大會上提過“重做一遍”的概念，準確的表達就該是“把社會問題用AI和善意重做一遍”：讓手握著趁手科技的人，面對長期得不到解決的社會問題；社會問題給技術出真考題。用“社會價值產品”的創新思路讓 AI 能力面向社會痛點再設計再封裝。運用 AI 讓善引擎升級，更有機地激活人性中的利他基因、持續降低參與門檻、增加公益的連接性、激發更廣義的善意行為。“從重器到眾器”的平技過程，是 AI 向善的關鍵路徑，解決鴻溝關切，絕不能讓 AI 成為新的“王謝堂前燕”，必須讓好用夠用的模型和算力進入尋常百姓家，讓 AI 成為用得上、用得起、易上手的工具，祛魅返璞，讓普通機構和個人“小白”都不怵AI，不覺得在用什么高大上的技術。同時，很重要的是，把 AI 自身可能制造的新問題當作內生議題來打一開始就重視，從一冒頭就著手解決，包括適老、防詐、內容治理、崗位轉型、就業促進等，畢竟企業自己上手解決自己所擅技術所帶來的負外部性，是公益慈善“內生而非外掛”最誠實的試金石。

　　我剛才還提到了經濟方面的挑戰，以及國際經濟政治的挑戰。我們也在思考，AI等新科技是否會成為我們的一個挑戰？發展AI的初心是希望它服務于人類的福祉，但隨著AI的超速發展，可能會削弱、剝奪人的主體性，從而衍生出許多的社會問題，有的可能不可逆或革除起來超級費勁兒，這些并不只是人們開始關注起來的安全和失控問題。

　　比如AI如何應用于教育的問題。我總是強調，沒有經過適配學習設計遵循學習規律的AI系統不能輕易進入中小學校園，否則必然會引發大量的濫用和誤用，讓青少年在成長中出現很顯著的思考代勞和學習代勞，尤其是在這樣一個重要的形成認知基礎、核心腳手架的階段，這是一種對整個國家民族的未來極其不負責任的做法。當然，我也堅決反對把AI拒之于校門之外——這一點上AI跟社交媒體和手機是不同的，AI是很好的促進學習的基礎設施，也是學生們未來要面對的一個基本環境。關鍵的是我們需要重新設計學習系統，多做過程導向評價，而不是結果導向評價，讓學生在展示思考鏈的過程強化慢思考，在AI支持下，很多具有啟發性、挑戰性、促進型的學習系統，會成為學生更好學習的助力。

　　二是對就業的影響甚至部分的替代問題。工作不僅僅是提供給一個人、一個家庭經濟價值，還能讓每個人在工作中找到自己的身份認同、意義感和尊嚴。因此，我們不要輕易說AI將會取代哪些工作，而是要在提供就業促進型崗位方面加強研究。向上向善的AI，絕不只是降本增效的工具，一定要積極產生出更多的新商業、新事業和新工作。這當中，年輕人的第一份工作尤其值得高度關注，這會成為這個人一生中重要的分水嶺。第一份工作通常兼具學習成長和對組織做出一定貢獻兩個方面，僅僅考慮那些基礎性工作的貢獻比不過AI智能體而減少對初級入門崗位機會的提供，可能會導致年輕人從校門到一個合格工作者的轉換被切斷，這部分的學習成長該以什么方式進行？年輕人的社會化該在什么場景中完成？都值得認真探討、對待。

　　從創新、創業投資以及創業項目本身，我希望投資人和投資基金，能更多投向那些能帶來新工作的項目。就業促進，并不意味著要冗員。所謂就業促進型崗位，比如照料崗位，幼兒園老師、老年人護理、心理咨詢等等，它是一種建立在人與人之間的共情基礎之上的崗位，我非常警惕讓AI來做這方面的事情。

　　再比如涉及到人與人關系、關心的崗位，比如服務業，這些工作需要各層次人才，我們需要提供充足的社會報酬來促進這方面的工作增加。這里的就業是一種有效的就業方式，不是為了雇傭而雇傭，而是AI無法替代的、需要發揮人的核心價值的崗位。我希望，未來的企業能創造更多這樣的崗位。 是不是可以設立一類工作，是強調AI不該進入到的，或者叫做人類優先類，這方面應該早些考慮、布局和設計。

　　《中國慈善家》：AI時代會出現偉大的公司嗎？偉大的公司應該用什么標準來衡量？

　　楊斌：盈利、成功、卓越、永續，都是公司追求的目標，受人尊敬，讓人愿意在其中工作，也都是評價一間公司的角度。而說到“偉大”，我想挺不一樣的就是會包含道德評價，這個公司的價值觀和行為，具有道德感召力，對這個社會形成積極正向的道德影響。

　　我去年給清華SSV一期的同學講課時曾提到，人們說到大企業家的“大”字，不僅代表更大規模的經濟價值的實現，更代表著更高境界的社會共識的認可，很多時候還要跨越組織、產業、周期和國家和不同地域文化。這是個很高的追求。岔開一句說，也要提防社會共識這個很多時候也是雙刃劍，不僅能起高墻、傳美名，駕馭、應對不當也會成為一種反噬。所以很多企業家都不愿意表現得過于高調，或者說事業可以高調一些，人也更要謙遜(humble)。我自己看，本色(authentic)領導仍是核心。

　　老一輩的企業家普遍有著負重前行的特質，負重前行有偉大的一面，跟走過的歷史階段，人生閱歷有關。如果跟年輕一代的企業家比，可能是不夠松弛，努力拼搏的色彩多，很純粹的那種熱愛和享受其中就不是那么自然。當我們進入AI時代，許多原始創新、顛覆性創新都發生在一些松弛感更高的人和氛圍中。我們總說好奇心，其實責任感并不是好奇心的組成，玩兒心才是好奇心的來源。

　　我們看到下一代的創新者中，越來越多的科學家創業——注意這里說科學家，不是白胡子老頭，很多是年輕人——很多年輕科學工作者的創新一開始就來自于更強的對于人類未來福祉的某種信念，他們很享受在創新過程中解決長期以來人類都沒有解決的一些問題，讓更大范圍的人類需求得到滿足，感覺自己跟這個地球以及人類命運息息相關。這種創業者出發點、使命感和風格的變化是在發生中的，相伴相隨的，也有這些年輕創業者和公司DNA中的主動積極負責任的表現。松弛與偉大并不矛盾，敘事并不都是苦難才鑄就偉大，創新需要更多元，更差異化。

　　喜歡蘋果的人評價蘋果是一家偉大的公司，即使到現在，人們依然懷念喬布斯，認為他很了不起，是個偉大的創新者。天才之所以那么被歌詠，是因為不容易產生，也不是計劃培養出來的，有不少時候要有機遇，也靠涌現。我很有信心，中國正在涌現出更多的年輕并走向偉大的企業。

　　企業是否偉大，是長期的行動驗證出來的，不是CEO宣稱出來的。企業的宗旨不是公司高管開會決定(decide)出來的，而是公眾從企業長期的表現中偵測(detect)出來的。所以說，公司如果有深意(deep purpose)，需要在付出真金白銀、承受跌宕起伏的行動里被一次次驗證，而一旦出現你的言說與行動背離，你掛的高高的意義建構就會當場坍塌——事實上，立得越高的就跌得越狠。偉大的企業更是那些敢于在兩難中選擇、走難路走遠路，在“自己也并不知道是否一定能闖過去”的摸索中讓理想落地的企業，也有一些時候會有跟同行和公眾意見相悖的煎熬，最終能證明少數派的自己走在正確的路上也有幸運的成分，想成為偉大企業，就要問你敢不敢這么做。

　　【原文刊載于《中國慈善家雜志》】